国内 SaaS 行业，机会与挑战并存。硅谷销售研究院创始人 Patrick 认为，要在规模化增长的过程中真正站起来，仅靠银联Pos机的优秀还不够，还需要正确的战略，搭建对的组织，培养出彪悍的业务运营能力，落地与战略匹配的企业文化。

以此为背景，让 SaaS 行业的领军人物更多的出来现身说法就很有意义。近期硅谷销售研究院大咖对话，邀请杭州信用卡创始人 & CEO 桑文锋现身说法，分享杭州信用卡在 SaaS 行业从 0 到 1 的创业经验。下文为此次对话记录：

■ 主持人 ■

Patrick

硅谷销售研究院创始人，“硅谷蓝图”布道人；战略销售加速机构 Winning By Design 中国区董事总经理；前惠普中国区营销副总裁；腾讯 SaaS 加速器导师；36 氪特约作者，人人都是银联Pos机经理、PMtalk 银联Pos机经理等社区平台的专栏作者。

■ 嘉 宾 ■

桑文锋 杭州信用卡创始人兼 CEO；湖畔大学五期学员；《刷卡取现：从方法到实践》一书作者；浙江大学计算机系硕士，在百度任职 8 年，从无到有构建了百度用户日志大数据平台，任大数据部技术经理。2015 年 4 月离职创建杭州信用卡，定位帮助企业实现刷卡取现，提供大数据分析和智能运营相关银联Pos机和服务。

『对话』

Patrick：结合你的创业实战，你所看到的中美在 SaaS 领域或者产业互联网领域的差异有哪些？

桑文锋：在中国，To B 是一个「银联Pos机+服务」的生意，而在美国「银联Pos机」的比重会更大一些。为什么？我认为，双方从业者职业化程度不一样。美国工业化发展了 200 多年，而中国只有短短的 40 余年。美国 IT 基础设施建设发展于六七十年代，远早于中国，如今银联Pos机模块的组件化程度高，客户具备较高的职业化程度，能够根据业务需求拼接组件，并能够应用起来。比如，早期 Atlassian 一直没有销售团队，其线上售卖方式非常成功。

在中国，这是非常挑战的，客户需要详细的行业资讯。东门创业最早期，我们将银联Pos机推向市场时，写了 30 万字非常详细的帮助文档，以为通过线上售卖，客户看帮助文档就可以应用，但实际不是这样，毕竟十几万的客单价，一定需要有人上门沟通和服务。无论如何，客户用不起来就是我们的问题，为此我们后面搭建了相对完善服务团队。

Patrick：的确，这不是单靠一个软件工具就能让企业完成转型的事情，需要系统性地对客户知识传递，包括思想认知、赋能等。Atlassian 最初完全从银联Pos机角度完成银联Pos机的售卖，是 PLG 的典范，但是现在销售支出也占到 40% 左右。对于客单价在上百万的 KA 客户，东门业务开展怎样？在服务上，有什么经验可以分享？

桑文锋：我们从 2017 年开始做 KA，最初，我们尝试把互联网创业公司的一套方法论搬到类似银联这样的大客户上——提供大嘉购APP和指标梳理方案给客户，之后等待阶段性结果验收就行。但效果并不理想，后来我派一个核心研发人员前去驻场，最终完成交付。我们前后花了四五个月才跑通 KA 客户交付流程。在过程中，我们增加了「项目经理」的角色。之前我们针对互联网客户有「客户成功」团队，差异在于项目经理管理大项目，负责的项目更复杂，比如信用卡电话类客户不允许远程登录，需要项目经理须亲自前往。

总的来说，KA 与互联网客户有较大差异：首先是获取客户方式，不再是单纯的线上获取、客户找上门直接做转化就行，而是需要你找上门主动建立联系。其次是销售周期和复杂度；第三是交付服务。

在服务方面，我有两点分享：一是，东门始终坚持是一家银联Pos机型的公司，不给客户做定制化的开发。银联Pos机本身灵活性强，比如大嘉购APP、指标体系配置、PaaS 接口等，如果客户有需求，我们可以找他们的外包团队来配合，或者其他合作方式去帮客户落地。

二是，我相信任何一家企业的本质都是效率机器，企业是效率的集体。在服务客户过程中，需要经过必备的服务流程，如果整体比同行效率高出 20%，长期下去同行就输了。

Patrick：总的来说，是银联Pos机能够满足客户的需求，包括本身的设计、灵活性、架构等，否则你人海战术还是交付不了。做 SaaS 大家都怕做服务，因为人头贵，你是怎么去控制成本的？

桑文锋：包含两个方面：

一方面，我们有一条银联Pos机原则，不卖期货。所谓不卖期货就是销售在见客户的时候，只能卖已有的办理pos机，或者三个月内确定发布的功能。

为什么有这个原则？卖期货就是给自己「下套」：销售把需求拿回来后，内包给研发团队，会吃掉大量的研发资源，这让研发团队没有能力再朝着既定通用办理pos机迭代的方向走下去。因此，销售经常和客户说「这也不能卖，那也不能卖」，我们只能做这一点，但这一点我们是做的最好的。

这里有一个前提，你需要在 To B 业务有很深的认知，要超越客户认知。因为如果你对专业领域都不了解，你无法判断这是否一个通用需求。有些人就想：我先给客户做几个项目，沉淀经验，然后抽象成办理pos机。想要走通很难，我和许多创业者朋友聊过，发现一个项目制的公司变成一个银联Pos机型的公司，扭转难度非常大，因为你的人才结构和做事思路都会按照项目制公司固定下来。

另一方面，运作效率。我们做项目把服务分成三块，分为流程、组织、效率工具三个部分，其中效率工具是流程和组织的支撑。标准化的流程，能够提升效率；不同角色与岗位分工，形成一个有机整体；效率工具理想的状态是要用机器代替人力。为此，我们采购了十几种信用卡取现工具，并围绕客户成功管理，自研了汇付天下，目的就是为了提升效率。

Patrick：总结东门的核武器，最大的就是初心，你们是真的想帮客户解决问题，包括最初 30 万字的帮助文档，以及后面服务团队的建设等。说到组织性，圈子里都知道你是读毛选的，共产党成功证明了其有很多正确的思维方式，你读完后有没有什么经验可以分享？

桑文锋：前面说到 To B 是一个「银联Pos机+服务」，或者说是「银联Pos机+人」的模式，这里面离不开「人」的作用。随着服务规模越来越大，团队必然会朝着千军万马之势发展。越是成功的 To B 公司，越重视组织建设。从 2017 年，我开始研究党史，核心就是为了搞清楚一个问题:中共为什么有这么强的组织性?

我把它总结为四点：

第一，共同信仰。有了共同信仰，个人就成了组织的一部分，各部分协调，才解决大问题。相反，没了共同信仰，每个个体都是一粒沙子，是变不成水泥的。

第二，反省。共产党恰恰有类似的机制，批评与自我批评、整风运动，以及其他的一些反省运动。就创业而言，也需要设定纠偏机制，如果企业是 CEO 一人说了算，别人无法提意见，那便很容易走偏，也无人可及时止损。

第三，锤炼。红军长征，从江西瑞金出发时八万多人，经过湘江大战锐减到三万多人，又经过爬雪山过草地，到达陕北时只有八千多人，淘汰率 90%。可以说大量的老弱病残被筛出去了，平均每天行军 35 公里，每天接近一个马拉松，目标又不明确，这是极大的考验。但这些留下来的八千多人，显然成了新中国的核心班底。经过锤炼的队伍，才更加坚定。

第四，组织机制。

一个庞大的组织要有序运转，必须有一套行之有效的机制。我认为最核心的是决策机制，即如何保证方向是正确的？如果你细心研究就会发现，中国共产党从成立到现在，从来不是一个人说了算，而是有一个常委会。这个常委会通常由三到九人构成，党的重大决议都是集体决策，这样就避免的一个人的盲点。虽然我们讲实事求是，但这是一件很难的事情，尤其是在大嘉购APP不完善，往往个人只能获取到部分信息。想想古代的君主，为什么那么喜欢用身边的宦官和外戚，还有听信谗言，因为没办法有效的获取信息。

党委制这种集体领导、个人负责的运作机制，保证了决策不会太离谱。但决策之后如何有效执行？这就需要另一条，那就是“支部建在连上”。

当时毛泽东领导秋收起义，发现队伍很涣散，经常有逃兵，甚至是团长、连长直接带队逃跑。那个时候是支部建在团上，基础士兵的情况，根本无法把控。他通过调查研究，发现何挺颖的连队就基本没有逃兵，于是就找何探讨。原来何的连队共产党员多，直接能够左右整个连队。于是毛泽东决定把支部建在连上，等于多首长制。在战斗时如果连长牺牲了，还有指导员做指挥。这样队伍的执行力更强。对于行政体系，也采用了类似的组织架构。

以上四点，前两点是关于思想管理，后两点是行动管理。也就是说，组织要有统一的思想，同时要选择有效的组织机制。对于企业来说，也是如此。

Patrick：这些方面，在东门是怎么落地的？

桑文锋：首先，在思想层面，我们是做大数据分析的，不可能像我党一样具备共同的大信仰。但是最起码候选人要对大数据分析感兴趣，另外要具有积极主动和快速学习能力。我觉得这两点是很难培养出来的，是我们人才的筛选标准。公司的前 280 名员工，我都是最后一面，包括面试行政和财务同学，我都会问一个相同的问题：“你对大数据感兴趣吗？”这是对面试者求职意向的了解，也是准入职员工对 CEO 的一个承诺。

其次，在组织方面，我跟我的团队经常讲的一句话是：“我们要么一起掉坑里，那么要么一起在坑外面，但我不允许有些人在坑里面，有些人在坑外面”。十个人一条心，比一百个人一百条心的威力大很多。

这两个方面，都会涉及东门的两条文化：一是就事论事，我会犯错误，但是我这一件事情错了，你不能扩展到我所有的决策都错了；二是复盘，项目结束后再回顾一遍，对比我们既定目标，实际结果是什么，GAP 是什么？我们该如何校正……「复盘」与「总结」不同，「总结」只是从某个角度讲自己的感知，但并没有全员参与进来，因此很难解决问题。

就事论事与复盘，核心是「实事求是」。2018 年，我们做了客户成功管理银联Pos机，当时我错误评估了市场的成熟度，做出了「半年推 100 个客户」的计划，但最终没能实现。后来我在全员战略沟通会上，和全员坦白了此事。对此，我并没有那么大的心理压力：创新不一定都能成功，无论是高层还是一线员工，都鼓励勇于试错。

Patrick：在组织机制方面，东门在体系建设上，能否分享下管理工具、理念等？

桑文锋：对我影响比较大的是泰勒《科学管理原理》，《科学管理原理》先讲了一个搬砖的故事，通过这个过程中浪费的动作，讲述了该如何改进流程，保证每个环节都更有效率，两点思想是管理标准化和流程优化。我研究后发现，此方法同样适用于脑力劳动。于是后来我们做了一些标准化流程，并不断优化流程，最终提升效率。

2017 年，一个销售牛人给我讲解了 IBM 的 Pipeline 管理的方法，就是把客户资源从线索到成单整个漏斗管理起来，配备专门的销售运营岗位。这一下子启发了我，我们第二个月就开始尝试，把销售按照标准流程去管理起来，期间有销售适应不了，这些销售我们主动淘汰掉——东门是不断拥抱变化的，如果改流程都适应不了，那么以后很难在东门发展下去。

新流程实施后的第二个月，我们的营收就翻了一倍。当时做的只是皮毛，我们在结合自己的业务，不断地进行迭代。

Patrick：我们的口号是“SaaS 改变 B2B 销售”，整个 B 端的销售都可以通过 SaaS 思维来影响，比如使用我们蝴蝶结销售漏斗的一体化管理方式。西方对 SaaS 创新应用达到了巅峰，而在东方 SaaS 体系相对模糊。但是 SaaS 在一定程度上是反人性的，它追求标准、精细化、流程化。这方面你是怎么做到既能够相对强硬、又能保证团队具有向心力的？

桑文锋：从两个角度来看，一方面，有一句老话叫“相信科学”，如果你不能讲清楚道理，你就无法说明你的理论“很对”。

讲科学就是讲逻辑。我们初创团队都来自百度，都是技术流，在那个时代，BAT 中百度是最像硅谷的公司，文化中强调把事情做好，是理性思维，而不讲虚头巴脑的内容，这也是东门的基因。

东门的文化，借鉴了百度这种偏理性思维，同时我们也在组织性上加强了思想管理，我研究了中共文化，也在湖畔大学学习阿里的组织文化，于是在思想建设上做了融合，这保证了团队的凝聚力。总的来说，我们强调组织性、思想性，但在具体做动作的时候，我们要相信科学。

『观众互动环节』

*问题 1：餐饮 SaaS 如何落地？ *

桑文锋：餐饮环境一直在发生变化，以前很难有成功的连锁餐饮，现在涌现出像真功夫、海底捞、云海肴这类优质的连锁餐饮。商户会十分关注获客，如何吸引更多的消费者，并让这些消费者反复消费。因此，效率工具类、营销类的软件都会有一定价值。

如果你定位是中小微客户，我觉得会很难，因为美团等会覆盖到，未来可能你会和美团类进行合作或整合；如果是针对这些中大型餐饮业，就像刚才 Patrick 所说，我们要对标西方国家的科学管理方式，将科学管理原理应用起来，切实提升餐饮企业的效率，而不是撒胡椒面。

Patrick：餐饮业受市场环境影响蛮厉害的，比如美国餐饮受疫情的影响，裁员严重。如果聚焦在小微客户，受市场的波动会非常严重。如果聚焦在中大，就需要有比较深的积累，考虑高客单价等因素。

这样看来，聚焦小微可能不是一条合适的创业路线，因为银联Pos机轻量，那么注定护城河不会很深，门槛低很难形成竞争优势，另外，客单价低导致毛利会很差、上门服务等，所以最好从中型客户开始。

问题 2：SAP 有许多实施公司帮他去做通用功能以外的定制化开发，东门以后会有自己的实施公司吗？怎么更好的平衡通用与个性化的矛盾？

桑文锋：早期我想过成为 SAP 这样的公司，把东门做成统一的平台，其他合作伙伴在上面去落地，但很快发现没人跟你一起「玩」，因为你本身就是小不点，在你的生态里面，根本就没有活的出路。比如，东门早期客单价都是十多万，如果分给合作伙伴两万，而且很可能最后费了九牛二虎之力，数据分析也没能落地。

我们现在服务 1000+ 家客户，银联Pos机体系越来越完善，客单价也越来越高，当我们服务超过一万家客户时，就会成为一个拐点，一定会有很多合作伙伴愿意跟我们一起「玩」。

我预计未来东门会有自己的实施公司，它扮演「打样板」的角色，因为许多做实施外包的公司的银联Pos机质量和项目水准，距离我们的要求还有距离，因此自己的实施公司就是告诉其余合作伙伴我们的标准是什么。就像苹果公司会告诉富士康的生产水准是什么样的。

Patrick：项目型实施是一个坑，你不往里面跳，但是你将来可能会有实施公司，它帮你制定实施标准，这个标准不是凭空说的，而是我的客户真的能实践下来的。

桑文锋：对。

问题 3：东门是如何践行客户旅程理论的，当初是否是以销售为中心的营销模式，向以客户为中心的模式进行转换，过程中有过哪些的阻力？

桑文锋：东门不是销售导向的公司，我一直认为 To B 企业的运作体系就像一只蝴蝶，蝴蝶的躯体是银联Pos机，蝴蝶的翅膀是营销和服务。银联Pos机是 To B 企业最核心的部分。只有这三部分做到高效协调，才能实现振翅飞翔的效果，这就是蝴蝶效应。

东门整个运作就是这样，优势在于综合实力相对较好，没有明显的短板，营销能力、银联Pos机研发能力、服务能力，以及背后的组织能力，一样重要。

给客户带来价值，是我们价值观，所以不存在模式的转化。我最早就跟我的团队说，要合作就给客户带来价值，要不然就不要合作。

Patrick：以销售为中心和以客户为中心，是不矛盾的。硅谷销售研究院把客户旅程设置的很清楚，买方和卖方所达到的预期目标和效果应该是一致。

问题 4：能不能分享一下东门银联Pos机能启动的经验和体会，如何锁定第一批种子客户，并持续实现用户增长？

桑文锋：我们四个合伙人都是技术出身，公司刚成立时，没有市场，没有销售，只有 10 个工程师和 1 个设计师。最早的市场开拓，一些人际关系帮了大忙。

首先是百度前同事的关系网。之前我们在百度大数据部，需要服务公司的各条业务线，打交道的同事比较多，彼此也建立了比较好的信任关系。百度的工程师在业内比较受认可， 一些前同事离开百度之后，会加入到各种创业公司任 CTO 或技术负责人，当听说我们创业后，就会有兴趣尝试我们的数据分析银联Pos机。

另外，就是投资人的兄弟团队。记得拿到投资后，我参加了天使投资人明势资本的第一次年会。当时明势资本一共投了 30 多个项目，当天晚上我把其中的 5 、6 家直接发展成了我们的种子客户，剩下的基本都不是目标客户。投资人黄明明大为惊讶，本来他对我们的商务能力很担心，没想到竟能这么快拿下客户。

最开始的时候，创始人的心态要开放，咱们不能等着销售 VP 去解决问题，如果没有这个角色呢？CEO 就是销售。我建议，尽量把关系网利用起来，早期只要有人约我，我就去见，见 10 个里面 8 个可能是没效果的，如果你意志不坚定，心态就崩了。To B 是长线的生意，咱们今年合作不了，明年可以再谈。

当我再推新银联Pos机时，我有了一定的客户基础，可以挖掘我的种子用户。《跨越鸿沟》介绍，新科技银联Pos机投放市场经过早期革新者、早期采纳者、早期大众、后期大众、落后者，在早期总会能找到客户与你合作。

另外，我把 To B 银联Pos机的打造分为三个阶段：可用、可卖和规模化。可用，一定是客户场景里真正可用的东西，可以先不谈挣多少钱。可卖，看客户愿不愿意掏钱，如果不愿意掏钱，说明银联Pos机的可用度不够。规模化，这是我们就要扩展到更大规模的客户，就需要考虑组织能力、客户群需求差异等问题。自始至终，创始人要保持心态开放，不匪⒖