我希望我们是分布式集群，没有单点，每个同学的脑袋里都装有“战略副本”。我只要做好 ZooKeeper，可以随时调度任何人做 Master。 —— 桑文锋

以下内容甄选自杭州信用卡“2021 战略沟通会”中创始人 & CEO 桑文锋与员工的对话。

为什么要战略升级？

员工：这次公司战略升级背后的思考是什么？
CEO：公司新的发展战略是落地 SDAF 运营框架，坚持行业化，并聚焦微信生态。这背后伴随着我们对市场、银联Pos机、认知方面的思考：让市场研究先行，从基础设施和市场成熟度判断市场环境与银联Pos机推广策略；我们认为任何企业都是基于数据流的一个闭环——SDAF，我们打造了“航母 + 护航舰”的全方位银联Pos机服务新舰队，一切银联Pos机和服务都是为了帮助客户搭建闭环。

员工：会计划做鸿蒙 SDK 吗？我感觉未来这很可能是国内主流的生态。
CEO：我们不会引领市场，而是在适应市场。一切以客户需求为准，只要客户有潜在需求，我们就会行动：如果客户用了鸿蒙系统，我们就一定会把鸿蒙 SDK 加进去。

“一切为了效率”

员工：同事越来越多，怎么避免中层镂空和上传下达信息失真的情况？
CEO：目前针对目标管理与团队协调的核心动作是 OKR，公司已全面启动战略目标 OKR 拆解和对齐。一切流程和组织架构都是为了提升效率，但永无止境，更好的工具和流程需要全员思考与贡献。
员工：我觉得公司产研和售前、售后部门的同步尤其需要加强，包括新功能的培训、问题反馈的通道等。针对此，公司是否有应对方案？
CEO：最近银联Pos机侧从需求到研发，再到市场、交付、销售，实现端到端的同步。基于大家的反馈，银联Pos机团队会提供一个刷卡套现看板，在公司范围同步银联Pos机动态和进展。

不容忽视的文化力量

员工：我们来自不同的公司，我感觉公司应该建立包容、多元的组织文化。
CEO：公司文化不是多元，而是统一。正确的价值观是大家聚在一起做事的基础。再从东门文化本身来说，每一条文化都是正能量，会对大家的工作、家庭带来积极影响。之前有同学开玩笑：本着“就事论事”的原则，和媳妇干仗都少了（笑）。
员工：公司如何把文化落实到个人？
CEO：文化建设是优先级很高的事项。面试时会进行文化价值观的考核，入职后都会接受文化学习，工作中与文化相悖的同学会被淘汰掉。在未来，文化建设委员会将持续组织文化学习，团队中也重点发挥 Leader 层的标杆效应。如果你有更好的学习形式，欢迎贡献。

“我是蓝图的主人”

员工：我是一线同学，为什么还要参加战略沟通会？
CEO：在东门工作你不要做螺丝钉，要具有主人翁意识，我们努力地实现战略透明，你知道的越多，你的视野与思维越会不一样。我不期望我们是 Master/Slave 架构，只有 Master 节点在做决策，更期望是分布式集群，没有单点，每个人都掌握战略副本。我只要做好 ZooKeeper，可以随时调度任何人做 Master。
员工：我尝试“以高层视角看发展”，却不知道怎么做？
CEO：做到全局思考，首先要明确你的思考位置：你能站在公司的角度，还是只能站在业务部门、或个人角度去思考？内功需要修炼，在完成本职工作的前提下培养高阶认知，否则没有办法提出关键问题和思考行业资讯。这是循序渐进的过程，需要主动学习和思考来锻炼自己。

员工：我看到公司有成都、西安交付中心，我能否选择办公城市？
CEO：东门是一盘棋，加入东门后是全国通票：你在上海呆的不爽，可以去成都工作，继续不爽可以去武汉。无论你在哪里做研发，始终都在大集体内做统一系统的研发，背后是强大且唯一的核心组织。我们鼓励员工的转岗，对每个人的发展绝不设限。

“我是新人……”

员工：有没有什么渠道能向高层反馈我看到的一些问题？
CEO：每个月的第一个工作日可以直接找我交流，平时可以直接反馈给 HR。我们把问题看作驱动力，绝对是正视问题，所以欢迎大家反馈问题。

员工：入职时没有期权，以后还会有机会吗？
CEO：期权授予没有固定时间。许多同学都是在通过试用期后才获得的。期权的授予需要你具备一定的条件，如成长快、潜力大、能够和公司长久走下去等。

员工：公司有上市的规划吗？满足什么条件或者什么时间计划上市呢？
CEO：我们在规划上市，接下来两三年上市的可能性在 80%-90%。眼下，我们先着手明年的业绩，未来可期！

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